Tedarik Zinciri Performansını Ölçmede Kullanılan Modern Yöntemler ve Amaçları

Tedarik Zinciri Performansını Ölçmede Kullanılan Modern Yöntemler ve Amaçları

Tedarik zinciri performansını ölçerken, genel tedarik zinciri performansını oluşturan tedarik zinciri performans kriterlerini tespit etmek gereklidir. Tedarik zinciri performans kriteri söz konusu olduğunda, işletmenin tedarik zincirinin başarısına katkıda bulunacak deneye dayalı gözlemlenebilir sayısal referanslar anlaşılmalıdır. Tedarik zinciri performans göstergeleri tedarik zinciri süreçlerinin ne kadar iyi bir şekilde yönetildiğini ve bunun belirli terimlerle nasıl ifade edildiğini gösterir. Tedarik zinciri performans ölçümünde tedarik zinciri eylemleri çıktılarının etkinlik ve verimliliği analiz edilir. Etkinlik tedarik zincirinin beklenen amaçları ne derece iyi bir biçimde yerine getirip getirmediğine ölçerken verim ise tedarik zincirindeki girdi çıktı ilişkisini inceler. Bu bağlamda tedarik zinciri performansı tedarik zinciri kaynak kullanımının bir fonksiyon olarak ya da tedarik zinciri hedefleri ile karşılaştırıldığında tedarik zinciri sonuçlarının bir fonksiyonu olarak görülür. Temelde tedarik zinciri performansına atfedilen üç fonksiyon vardır:

  1. Yönetimi bilgilendirmek, karar almaya desteklemek ve sorunlu bölgeleri tanımlamaya yönelik bilgi fonksiyonu
  2. Hedefler ve istenen sonuçlara yön vermek amacı ile yönlendirme fonksiyonu,
  3. Sürecin yürütülmesinin denetimini yapmaya yönelik kontrol fonksiyonudur.

Genel olarak herhangi bir tedarik zinciri yöneticisi belirli bir hizmet düzeyini müşterilerine garanti etmek zorundadır ve bu hizmet düzeyi minimum maliyet ve en yüksek düzeyde kaliteyi sağlayacak şekilde yerine getirilmelidir. Bu maliyet kalemleri içerisine sipariş yönetimi, depolama, stok yönetimi ve ulaşım maliyetleri dahildir. Hizmet seviyesi alanın siparişlerle yerine getirilen siparişlerin sayısı arasında kurulmak istenen ilişkiyi temsil ederken kalite düzeyi ise siparişlerin nasıl yerine getirildiğini temsil eder. Hizmet kalitesi gönderinin kalite ve teslimat kalitesi yanı sıra tedarik zinciri hizmetinin kullanılabilirliği de dahil olmak üzere hizmet performansının güvenilirliğini içerir.

Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)

Özellikle tedarik zinciri performans ölçümü için geliştirilmiş olmasa da, Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) ilkeleri uygulandığı takdirde mükemmel rehberlik sağlar. Bu yaklaşım genel anlamda tedarik zincirinin ölçülmesinde dört temel performans ölçümünü ortaya koyar:

• Mali açıdan (örneğin, depolama üretim ve maliyeti)
• Müşteri perspektifi (örneğin, zamanında teslimat ve sipariş doldurma oranı)
• İç işletme açısından (örneğin, imalatın üretim planına bağlılığı ve hataların tahmini)
• Yenilikçi ve öğrenme perspektifi (örneğin, çalışanları ve yeni ürün geliştirme döngüsü
süresi)

Lojistik Puan Tablosu

Tedarik zinciri performansını ölçmek için, tedarik zincirinin lojistik fonksiyonu konusunda (depolama, taşıma gibi) uzmanlaşmış bir danışmanlık şirketi olan Uluslararası Lojistik Kaynakları şirketi tarafından geliştirilmiş bir diğer yaklaşımdır. Şirket bu ölçüm türünde aşağıda sıralanan bütünleştirilmiş dört genel performans ölçümünün kullanılmasını önermektedir:

• Lojistik finansal performansı ölçümleri (örneğin, harcamalar ve varlıkların getirisi).
• Lojistik verimlilik ölçümleri (örneğin, saat başına yüklenen siparişler ve ulaşım, günlük sevk konteyner kullanımı).
• Lojistik kalite ölçümleri (örneğin, envanter doğruluk oranı ve sevkiyatta karşılaşılan hasarlar).
• Lojistik döngü süresi ölçümleri (örneğin, transit geçiş süresi ve sipariş giriş zamanı)

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC Yöntemi)

Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme (ABC: Activity Based Costing) yaklaşımı operasyonel performansı mali ölçümlere bağlayan geleneksel muhasebe yöntemlerinin bir kısım sakıncalarını ortadan kaldırmak için geliştirilmiştir. Yöntem faaliyetlerin her biri için gerekli olan kaynakları (yani, zaman ve maliyet) tahmin ederken, bu faaliyetleri bireysel görevler veya maliyet unsurları şeklinde ayırarak yönetmeyi kapsamaktadır. Maliyetler daha sonra geleneksel maliyet muhasebesi temeli yerine maliyet unsurları temeline ayrıştırılır, örneğin; genel giderler ya eşit olarak dağıtılır ya da maliyet unsurlarının önem derecelerine göre bir ayrıştırmaya tabi tutulur. Bu yaklaşım bir tedarik zinciri performansının gerçek verimliliği ve maliyetinin ne olduğunu daha iyi değerlendirilmesine olanak tanıyan bir yöntemdir. Örneğin; ABC yönteminin kullanımı, şirketlere belirli bir müşteriye hizmet sunmanın ya da belirli bir ürünün toplam pazarlama maliyetlerinin belirlenmesini daha iyi bir biçimde yapmalarına olanak sağlar. ABC analizi geleneksel finansal muhasebe yöntemlerinin yerine geçmez, ancak aynı unsurlara daha farklı bir açıdan bakarak tedarik zinciri performansının daha iyi anlaşılmasını sağlar.

Ekonomik Katma Değer

Geleneksel muhasebe yöntemlerine getirilen eleştirilerden birisi de daha çok kısa dönemli finansal sonuçlara (kârlılık ve gelir gibi) odaklanması ve şirket hissedarlarına uzun dönemli değerler sağlayan işletme eylemlerinin özüne dair çok az bakış açısına sahip olması kısaca uzun dönemli bir odak noktasının olmamasıdır. Örneğin; bir şirket pek çok dönemin karlı olduğunu bildirirken aynı zamanda ürün kalitesi ve yeni ürün yenilikleri için gerekli kaynakların sağlanmasından ödün vererek müşterilerinin bu tarz iyileştirme ve yeniliklerden yararlanma durumlarını ortadan kaldırmış olabilir. Bu durumu düzeltmek için şirketin ortaya koyduğu katma değer oranının hesaplanması gerekmektedir. Bu yöntem, hissedarların paylarının değerinin ancak şirket kazancının sermaye maliyetinden daha fazla artması ile yükseleceğini vurgulamaktadır. Bu ölçüm aynı zamanda, tedarik zinciri içerisinde zincir üyelerinin yarattıkları katma değerlerin ölçülmesinde kullanılabilmektedir.

SCOR Modeli

Tedarik zinciri yönetimi örgütsel sınırların ötesinde, süreç yönetimine odaklandığı gibi, aynı zamanda bir tedarik zincirinin etkin bir biçimde yönetiminde performans ölçümüne de önemli oranda ihtiyaç vardır. Aslında, konuyla ilgili performans ölçüleri eksikliği, süreç yönetimi ve tedarik zinciri yönetimindeki en büyük problemlerden biri olarak kabul edilmektedir. Tedarik zincir performansının hangi temeller üzerine oluşturması konusundaki farklı görüşlerden dolayı, birçok firma için tedarik zinciri uygulamalarını zor olarak nitelendirmişlerdir.

Bu soruna katkıda bulunan en önemli faktörlerden birisi, farklı ilgilere sahip olan birbirinden farklı katılımcıların tedarik zinciri bütününde kendi performanslarını etkili bir biçimde değerlendirecek bir formun olmamasıdır. Sonuç olarak, tedarik zincirindeki farklı firmalar genellikle kendi ilgi alanlarında olan sınırlar içerisinde kendilerini geliştirmek için çalışma eğilimindedirler. Bu sorunun üstesinden gelebilmek için, tedarik zinciri eylemleri konusunda kapsamlı bir anlayışa sahip olmaları ve zincir içerisinde kendilerine ait eylemlerin zincirin diğer üyelerinin performansı üzerinde de etkili olduğunu kabul etmeleri gerekmektedir. Geleneksel performans ölçümleri, örneğin kârlılık gibi, tedarik zinciri performansının ölçülmesi için yeterli değildir. Bunun en önemli nedeni ise bu tür ölçülerin bireysel anlamda odaklanması ve zincirin bütününde performans ölçümünün iyileştirilmesi konusunda yetersiz kalmalarıdır. Bütünleşik ölçümlerin kullanılması zincir içerisinde yer alan bütün firmaları performanslarını arttırma yönünde motive edecek ve bireysel çıkar ya da fayda elde etmekten çok bir bütün olarak bütün firmaların kazançlı olabileceklerini gösterecektir. Günümüze kadar gelen tedarik zinciri performans kavramları arasında, (SCOR) Tedarik Zincir Konseyi tarafından geliştirilen tedarik zinciri çalışma referans modeli, bir tedarik zincirinde üye firmalarının performans isteklerini dikkate alan faydalı bir yapıyı sağlar.

SCOR modeli bir tedarik zinciri performans ölçüm modelidir. Bu model iş süreçleri, performans değerlemeleri ve en iyi uygulamaları içeren bir tedarik zinciri yönetim çerçevesi oluşturmaktadır. Bu model aynı zamanda bir tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm katılımcıların birbirileri ile olan iletişimlerini iyileştirmek sureti ile tedarik zinciri yönetiminin etkinliğinin geliştirilmesi konusunda katılımcılara yardımcı olur. Şekil 4.1. SCOR modeli temeline dayanan tedarik zinciri alt yapısını şematik olarak göstermektedir. Tedarik Zinciri Birliği SCOR modelinin, işletme süreci kavramları olan yeniden yapılandırma (reengineering), benchmarking ve süreç ölçümlemesi kavramlarını bir çerçeve içerisinde birleştirdiğini belirtmektedir. Bu çerçeve aşağıdaki unsurları içermektedir:

• Yönetim süreçlerinin standart tanımlamaları,
• Standart süreçler arasındaki ilişkilerin çerçevesi,
• Süreç performanslarını ölçmeye yönelik standartlar,
• En iyi performansı üretecek yönetim uygulamaları,
• Yazılım özellikleri ve işlevselliğine yönelik standart sıralama.
SCOR modeli için dört farklı süreç söz konusudur:
• Kaynak (Source)
• Yap (Make)
• Dağıt (Deliver)
• Plan (Plan)

Bu süreçler başlangıçta genel olarak tanımlanır. Daha sonra daha ileri düzeyde bu süreçler detaylandırılarak tanımlanırlar. Süreçler sonraki aşamalarda süreç unsurlarına, görevlere ve eylemlere bölünürler. Her tedarik zinciri kaynak, yap ve dağıtım uygulama sürecinin bir zincirini oluşturur. İki uygulama sürecinin her etkileşimi (kaynak, yap, dağıt) tedarik zincirindeki bağı oluşturmaktadır. Planlama ise bu bağların en üstünde yer alır ve bu bağların yönetilmesini sağlar. SCOR modeli üç düzeyde süreç detayı içermektedir. Düzey 1; en üst düzeydir ve süreç türleri ile ilgilidir. Düzey 2; yapılandırma düzeyidir ve süreç kategorileri ile ilgilidir. Düzey 3; süreç unsuru düzeyidir ve SCOR modeli ölçeğindeki en alt düzeydir. Tablo 4.2 SCOR modeli yapılandırma araç setini göstermektedir.

SCOR modeli on iki performans matrisini kabul etmekte ve uygulamaktadır. SCOR modeli düzey 2 ve düzey 3 destekleyici matrislerdir ve bunlar 12’li düzey 1 matrisi için kilit unsurları oluşturmaktadırlar Bunlar aşağıda gösterildiği gibi dört ana kategori içerisinde yer almaktadırlar.

Teslimat Güvenilirliği:
Teslimat performansı
Zamanında yüklenen sipariş yüzdesi
Siparişleri yerine getirme süresi
Sipariş yerine getirmede mükemmellik

Esneklik ve Yanıt Verme:
Tedarik zinciri yanıt verme oranı
Üretim esnekliğ

Maliyet:
Toplam lojistik yönetim maliyeti
Katma değerli çalışan üretkenliği
Garanti maliyeti

Varlıklar:
Nakit döngüsü zamanı
Tedariğin stoklanma günleri
Varlık dönüşümü

İlk iki kriteri, etkililikle ilgili performans ölçüleriyle uğraşır, diğer ikisi ise, bir firmanın verimlilikle ilgili performans ölçüleridir. İlk iki kriter ölçüleri, bir tedarik zincirinin, müşterilere ürün hizmetlerini ne kadar iyi bir biçimde teslim ettiği ile ilgilenir, örneğin teslim performansı. Diğer iki kriter ölçüleri, kendisiyle bir tedarik zincirinin ortaya koyduğu verimlilikle ilgilenir, örneğin nakit-nakit çevrim zamanı. SCOR modeli firmaların mevcut tedarik zincirlerinin bütün özelliklerini gerçeklik temeline dayanan bir şekilde analiz etmelerine mükemmel bir biçimde olanak sağlar. SCOR modeli 1996 yılında Tedarik Zinciri Birliği tarafından başlamıştır, ancak halen olgunlaşma aşamasındadır ve bu nedenle bir endüstri standart olarak kabul edilir bir hale dönüşmesi için bir stratejiye ihtiyaç duyulmaktadır.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google fotoğrafı

Google hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s